О недавно вышедшей книге бельгийского эксперта Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», я узнал из выступления в Сколково Германа Грефа, назвавшего ее одной из самых важных книг в сфере бизнеса. Лозунг «Эволюционируй или вымрешь!» – это не только сквозная тема выступления руководителя Сбербанка, но и стержневая идея книги, адресованная тем, кто озабочен стратегией развития организаций в сфере бизнеса и некоммерческого сектра.
Ее первая часть не дает практических советов, но обстоятельно систематизирует представления читающего о человеческой цивилизации. Она посвящена стадиям эволюции человеческих сообществ и отношениям в них за стотысячелетнюю историю. Каждой стадии этих отношений автор, для удобства восприятия , присвоил определенный цвет.
Самой длительной, насчитывающей около пятидесяти тысяч лет первобытной, характеризуемой отсутствием организаций как таковых – инфракрасный .
Родоплеменной, возникшей 15 000 лет назад, где люди занимаются собирательством, живут небольшими группами и организаций также нет, но возникает статус старшего (вождя, шамана) – пурпурный.
Следующая стадия, начавшаяся 10 000 лет назад , в этом спектре красная. Возникающие на данной стадии организации, где вождь и рядовые ведут борьбу с враждебным миром и другими такими же организациями, построены на власти сильного, которая становится мировой валютой. Характеризуемые атмосферой страха и беспрекословного подчинения, они дожили до наших дней в мафиозных структурах, уличных бандах и незаконных вооруженных формированиях.
На смену им по шкале эволюции в условиях перехода к земледелию, государствам, бюрократии и госрелигий пришли янтарные организации. Они построены на основе конформизма со стабильными ролевыми иерархиями, пирамидальной вертикалью управления, умением поддерживать порядок и стабильность, но крайне низкой способностью к каким-либо переменам. Их типичные представители в настоящем – армия, церковь, большинство госструктур.
Детищем эпохи Просвещения и промышленной революции, охватившей вторую половину XIX и начало XX века, основанным на научных достижениях и идеях стандартизации стали – оранжевые организации. Они построены на стремлении к выгоде и всеобщей конкуренции и сопровождаются заменой янтарного принципа «так правильно» на «так эффективно». Оранжевым продуктом является меритократия – власть лучших, а также социальные лифты. Все эти черты типичны для международных корпораций. Однако линейка продуцируемых этими организациями смыслов значительно беднее предыдущей стадии и в итоге во главе их оказывается успех, иллюстрируемый персональным богатством и статусом одних на зависть другим. Общество оказывается заложником лихорадки потребления.
Все это порождает возникновение следующей зеленой стадии, с поиском таких смыслов как справедливость, равенство, гармония, добрососедство, кооперация и консенсус. Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. Зеленые организации сохраняют меритократические принципы оранжевых, но принятие большинства решений перепоручают рядовым сотрудникам. В то время, как оранжевый спектр продолжает господствовать в бизнесе и политике, зеленый проникает в научные и некоммерческие организации. В первом спектре продолжают превозносить главу организации, во втором настаивают, что лидеры служат тем, для кого они лидеры. В коммерческих структурах зеленые особой ролью наделяют кадровые службы (HR) с их функциями непрерывного обучения персонала и поддержанием морального климата. Ими же настойчиво пропагандируется принцип, что приоритет интересов одних (акционеров) перед другими (менеджерами, рядовыми сотрудниками, поставщиками, потребностями окружающей среды) не имеет права на существование. Метафора оранжевых: компания – это машина; метафора зеленых: компания – это семья. Продуктом зеленой парадигмы является и социальная ответственность бизнеса.
Эволюция ускоряется: никогда прежде столько различных моделей не существовало одновременно. К примеру, в одной из находящихся по соседству компаний босс по своему усмотрению увеличивает или уменьшает зарплату (красная), в другой – зарплата фиксирована и связана с уровнем сотрудников в иерархии (янтарная), в третьей в основе ее выплаты – индивидуальное стимулирование (оранжевая), в четвертой – предусмотрены бонусы для всей команды (зеленая). При этом Лалу подчеркивает, что этапы и цвета – это всего лишь абстракция; каждый из них включает черты предыдущего и одновременно выходит за собственные пределы. Не абстракция – неизбежная развилка: или мы дорастаем до более сложного взгляда на мир, или игнорируем проблему и цепляемся за привычные представления.
Седьмая – бирюзовая стадия эволюции хорошо иллюстрируется утверждением автора книг «Мегатенденции» и «Переизобретение корпорации» Джона Нейсбита о том, что «самые потрясающие открытия XXI века происходят не благодаря технологиям, но, благодаря все расширяющемуся пониманию, что значит быть человеком». Эволюционная бирюзовая парадигма меняет вектор принятия решений с внешних стимулов к внутренним. Нас заботит внутренняя правота, а значит встают совсем другие вопросы. Справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру? Метафора зеленых: компания – это семья, дополняется создателями бирюзовых, принципом: в своей организации я никому не хочу быть отцом. Основатели бирюзовых организаций говорят о своем детище терминологией, присущей живому организму. А изучение автором конкретных примеров деятельности этих организаций приводит его к трем главным открытиям:
- Самоуправление. Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии , ни в консенсусе.
- Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а личностные черты оставлять «за дверью». В бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле, к тому, чтобы «снять маску».
- Эволюционная цель. Считается, что бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.
Во второй части книги Фредерик Лалу анализирует деятельность и эволюцию десятка организаций, одни из которых появились относительно недавно, а другие многие десятилетия назад. Специфика их деятельности различна: это литейная, пищевая промышленность, производство гидроагрегатов, электроэнергетика и пошив одежды.Это также сфера медицины, консалтингово-исследовательская деятельность и учебное заведение. Некоторые из них прошли полный цикл трансформации в бирюзовый спектр, некоторые представляют собой смешанный тип организации. Однако во всех, исследуемых автором структурах, есть стратегия успеха и ее результат. Это не только собственно развитие, но и полное изжитие в компании ситуации, когда есть наделенные и обделенные властью, когда господствуют безразличная покорность и горькая обида большинства, а сама власть становится дефицитным товаром, порождая политиканство и подковерную борьбу.
Автор книги прекрасно сознает угрозы, возникающие у организаций при выборе эволюционного пути. При нынешней системе акционеры– собственники организаций могут навязать им любую организационную структуру, соответствующую их мировоззрению и опыту. Принципы бирюзовой организации бросают вызов фундаментальным основам капиталистической системы и по существу утверждают принцип К. Маркса: “Свободное развитие каждого– есть условие свободного развития всех»
Знакомство с практикой бирюзовых организаций, описанных Лалу, позволяет выделить следующие базовые принципы их создания.
- Организация состоит из команд численностью до 35 человек.
- Команда и только она отвечает за все.
- В команде нет босса.
- Должностей и должностных инструкций также нет. Члены команды во взаимодействии с коллегами и с учетом собственных склонностей решают, чем заниматься.
- Менеджеров среднего звена тоже нет. Есть авторитетные специалисты, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако распорядительных функций у них нет.
- Центральный аппарат минимален (к примеру 30 человек на компанию 30 000 человек). Руководитель – уважаемый лидер, но права принимать обязательные решения у него нет.
- Полномочия делегируются снизу вверх. Никакие решения команд одобрения сверху не требуют.
- Члены команды могут инициировать принятие любого решения при обязательном соблюдении процедуры внутреннего консультирования.
- Обязательной внутренней процедурой является и процесс улаживания конфликтов.
- Организация построена на предположении, что все члены команд – грамотные и ответственные лица. Их не надо контролировать. Совещания, как правило, не проводятся.
- Каждый имеет доступ ко всей информации. Никаких секретов и конфиденциальных сведений.
- Процесса определения стратегии нет. Ее заменяет разумное понятие о цели деятельности и общем направлении движения.
- Вместо иерархий доминирования – иерархии уровня развития, таланта, опыта.
- Внешние признаки организации: отсутствие отдельного кабинета руководителя, общее пространство работы, отсутствие единого «офисного» оформления и каких-либо дресс-кодов.
Есть, разумеется, скептическое отношение к возможностям эволюции российских организаций в бирюзовые. Аргумент прост: нам привычнее красно-янтарно-оранжевый спектр. Однако считают так не все. «Люди устали от офисов «с 9 до 18, 5 через 2». руководителям надоело принимать решения «за себя и того парня». Клиенты хотят вау-эффекта. Значит, – считает основатель «Фабрики окон» Артем Агабеков, – настало время «живых» или, так называемых, бирюзовых компаний.» В качестве примера он приводит «Старбакс», чья цель не продать кофе, а быть площадкой для отношений между людьми. Опыт бирюзовых компаний у нас в стране применяет и торговая сеть «Вкус Вилл»– «Избенка». Наконец, что очень важно, на этот путь под руководством Германа Грефа «Сбербанк». В его отделении в Балашихе сегодня нет руководителей отделений; сотрудники с привлечением коучеров работают абсолютно самостоятельно.
Из личного опыта хочу добавить, что с момента организации фактически на зеленый путь (за 15 лет до появления книги Лалу и его классификации) под руководством А. Дегтярева встал Издательский дом «Парад», где с первых шагов не было приоритета интересов собственника и все полномочия оказались делегированы командам, выпускавшим газеты, журналы и книги, занимавшихся рекламой.
Убежден, что максимально применимы принципы бирюзовых организаций в сфере НКО. Интуитивно, именно этот путь, возглавив в 2015 году Общество «Знание» России, избрал, став его Председателем Дмитрий Богданов. Его отношения с региональными отделениями, не смотря на определенную обремененность доставшимся от советских времен наследием, строились, скорее, на основе коучинга – обучения навыкам продуктивной работы. И сегодня, если что-то из принципов, сформулированных в книге «Открывая организации будущего», коллегам из некоммерческих, прежде всего общественных организаций, покажется перспективным, «Новые Знания» ,опираясь на имеющийся опыт и информационные технологии, готовы обсудить более предметно.
Александр Евлахов, главный редактор журнала,
генеральный директор Некоммерческого партнерства «Новые Знания»,
кандидат исторических наук.