Цвет успеха: бирюзовый

209

О недавно вышедшей книге бельгийского эксперта Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», я узнал из выступления в Сколково Германа Грефа, назвавшего ее одной из самых важных книг в сфере бизнеса. Лозунг «Эволюционируй или вымрешь!» – это не только сквозная тема выступления руководителя Сбербанка, но и стержневая идея книги, адресованная тем, кто озабочен стратегией  развития организаций в сфере бизнеса и некоммерческого сектра.

Ее первая часть не дает практических советов, но обстоятельно систематизирует представления читающего о человеческой цивилизации. Она посвящена стадиям эволюции человеческих сообществ и отношениям в них за стотысячелетнюю историю. Каждой стадии этих отношений автор, для удобства восприятия , присвоил определенный цвет.

Самой длительной, насчитывающей около пятидесяти тысяч лет первобытной, характеризуемой отсутствием организаций как таковых – инфракрасный .

 Родоплеменной, возникшей 15 000 лет назад, где люди занимаются собирательством, живут небольшими группами и организаций также нет, но возникает статус старшего (вождя, шамана) – пурпурный.

Следующая стадия, начавшаяся 10 000 лет назад , в этом спектре красная. Возникающие  на данной стадии организации, где вождь и рядовые ведут борьбу с враждебным миром и другими такими же  организациями, построены на власти сильного, которая становится мировой валютой. Характеризуемые атмосферой страха и беспрекословного подчинения, они дожили до наших дней в мафиозных структурах, уличных бандах и незаконных вооруженных формированиях.

На смену им по шкале эволюции в условиях перехода к земледелию, государствам, бюрократии и госрелигий пришли янтарные  организации. Они построены на основе конформизма со стабильными ролевыми иерархиями, пирамидальной вертикалью управления, умением поддерживать порядок и стабильность, но крайне низкой способностью к каким-либо переменам. Их типичные представители в настоящем – армия, церковь, большинство госструктур.

Детищем эпохи Просвещения и промышленной революции, охватившей вторую половину XIX  и начало XX века, основанным на научных достижениях и идеях стандартизации стали – оранжевые  организации. Они построены на стремлении к выгоде и всеобщей конкуренции и сопровождаются  заменой янтарного принципа «так правильно» на «так эффективно». Оранжевым продуктом является меритократия – власть лучших, а также  социальные  лифты. Все эти черты типичны для международных корпораций. Однако линейка продуцируемых этими  организациями смыслов значительно беднее предыдущей стадии и в итоге во главе их оказывается успех, иллюстрируемый персональным богатством и статусом одних на зависть другим. Общество оказывается заложником лихорадки потребления.

Все это порождает возникновение следующей зеленой стадии, с поиском таких смыслов как справедливость, равенство, гармония, добрососедство, кооперация и консенсус. Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. Зеленые  организации сохраняют меритократические принципы оранжевых, но принятие большинства решений перепоручают рядовым сотрудникам. В то время, как оранжевый спектр продолжает господствовать в бизнесе и политике, зеленый проникает в научные и некоммерческие   организации. В первом спектре продолжают превозносить главу  организации, во втором настаивают, что лидеры служат тем, для кого они лидеры. В коммерческих структурах зеленые особой ролью наделяют кадровые службы (HR) с их функциями непрерывного обучения персонала и поддержанием морального климата. Ими же настойчиво пропагандируется принцип, что приоритет интересов одних (акционеров) перед другими (менеджерами, рядовыми сотрудниками, поставщиками, потребностями окружающей среды) не имеет права на существование. Метафора оранжевых: компания – это машина; метафора зеленых: компания  – это семья. Продуктом зеленой парадигмы является и социальная ответственность бизнеса.

Эволюция ускоряется: никогда прежде столько различных моделей не существовало одновременно. К примеру, в одной из находящихся по соседству компаний босс по своему усмотрению увеличивает или уменьшает зарплату (красная), в другой – зарплата фиксирована и связана с уровнем сотрудников в иерархии (янтарная), в третьей в основе ее выплаты – индивидуальное стимулирование (оранжевая), в четвертой – предусмотрены бонусы для всей команды (зеленая). При этом Лалу подчеркивает, что этапы и цвета – это всего лишь абстракция; каждый из них включает черты предыдущего и одновременно выходит за собственные пределы. Не абстракция – неизбежная развилка: или мы дорастаем до более сложного взгляда на мир, или игнорируем проблему и цепляемся за привычные представления.

Седьмая – бирюзовая стадия эволюции хорошо иллюстрируется утверждением автора книг «Мегатенденции» и «Переизобретение корпорации» Джона Нейсбита о том, что «самые потрясающие открытия XXI века происходят не благодаря технологиям, но, благодаря все расширяющемуся пониманию, что значит быть человеком». Эволюционная бирюзовая парадигма меняет вектор принятия решений с внешних стимулов к внутренним. Нас заботит внутренняя правота, а значит встают совсем другие вопросы. Справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру? Метафора зеленых: компания – это семья, дополняется создателями бирюзовых, принципом: в своей организации я никому не хочу быть отцом. Основатели бирюзовых организаций говорят о своем детище терминологией, присущей живому организму. А изучение автором конкретных примеров деятельности этих организаций приводит его к трем главным открытиям:

  • Самоуправление. Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии , ни в консенсусе.
  • Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а личностные черты оставлять «за дверью». В бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле, к тому, чтобы «снять маску».
  • Эволюционная цель. Считается, что бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Во второй части книги Фредерик Лалу анализирует деятельность и эволюцию десятка организаций, одни из которых появились относительно недавно, а другие многие десятилетия назад. Специфика их деятельности различна: это литейная, пищевая промышленность, производство гидроагрегатов, электроэнергетика и пошив одежды.Это также сфера медицины, консалтингово-исследовательская деятельность и учебное заведение. Некоторые из них прошли полный цикл трансформации в бирюзовый спектр, некоторые представляют собой смешанный тип организации. Однако во всех, исследуемых автором структурах, есть стратегия успеха и ее результат. Это не только собственно развитие, но и полное изжитие в компании ситуации, когда есть наделенные и обделенные властью, когда господствуют безразличная покорность и горькая обида большинства, а сама власть становится дефицитным товаром, порождая политиканство и подковерную борьбу.

Автор книги прекрасно сознает угрозы, возникающие у организаций при выборе эволюционного пути. При нынешней системе акционеры– собственники организаций  могут навязать им любую организационную структуру, соответствующую их мировоззрению и опыту. Принципы бирюзовой организации бросают вызов фундаментальным основам капиталистической системы и по существу утверждают принцип К. Маркса: “Свободное развитие каждого– есть условие свободного развития всех»

Знакомство с практикой бирюзовых организаций, описанных Лалу, позволяет выделить следующие базовые принципы их создания.

  • Организация состоит из команд численностью до 35 человек.
  • Команда и только она отвечает за все.
  • В команде нет босса.
  • Должностей и должностных инструкций также нет. Члены команды во взаимодействии с коллегами и с учетом собственных склонностей решают, чем заниматься.
  • Менеджеров среднего звена тоже нет. Есть авторитетные специалисты, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако распорядительных функций у них нет.
  • Центральный аппарат минимален (к примеру 30 человек на компанию 30 000 человек). Руководитель – уважаемый лидер, но права принимать обязательные решения у него нет.
  • Полномочия делегируются снизу вверх. Никакие решения команд одобрения сверху не требуют.
  • Члены команды могут инициировать принятие любого решения при обязательном соблюдении процедуры внутреннего консультирования.
  • Обязательной внутренней процедурой является и процесс улаживания конфликтов.
  • Организация построена на предположении, что все члены команд – грамотные и ответственные лица. Их не надо контролировать. Совещания, как правило, не проводятся.
  • Каждый имеет доступ ко всей информации. Никаких секретов и конфиденциальных сведений.
  • Процесса определения стратегии нет. Ее заменяет разумное понятие о цели деятельности и общем направлении движения.
  • Вместо иерархий доминирования – иерархии уровня развития, таланта, опыта.
  • Внешние признаки организации: отсутствие отдельного кабинета руководителя, общее пространство работы, отсутствие единого «офисного» оформления и каких-либо дресс-кодов.

Есть, разумеется, скептическое отношение к возможностям эволюции российских организаций в бирюзовые. Аргумент прост: нам привычнее красно-янтарно-оранжевый спектр. Однако считают так не все. «Люди устали от офисов «с 9 до 18, 5 через 2». руководителям надоело принимать решения «за себя и  того парня». Клиенты хотят вау-эффекта. Значит, – считает основатель «Фабрики окон» Артем Агабеков, – настало время «живых» или, так называемых, бирюзовых компаний.» В качестве примера он приводит «Старбакс», чья цель не продать кофе, а быть площадкой для отношений между людьми. Опыт бирюзовых компаний у нас в стране применяет и торговая сеть «Вкус Вилл»– «Избенка». Наконец, что очень важно, на этот путь под руководством Германа Грефа «Сбербанк». В его отделении в Балашихе сегодня нет руководителей отделений; сотрудники с привлечением коучеров работают абсолютно самостоятельно.

Из личного опыта хочу добавить, что с момента организации фактически на зеленый путь (за 15 лет до появления книги Лалу и его классификации) под руководством А. Дегтярева встал Издательский дом «Парад», где с первых шагов не было приоритета интересов собственника и все полномочия оказались делегированы командам, выпускавшим газеты, журналы и книги, занимавшихся рекламой.

Убежден, что максимально применимы принципы бирюзовых организаций в сфере НКО. Интуитивно, именно этот путь, возглавив в 2015 году  Общество «Знание» России, избрал, став его Председателем Дмитрий Богданов. Его отношения с региональными отделениями, не смотря на определенную обремененность доставшимся от советских времен наследием, строились, скорее, на основе коучинга – обучения навыкам продуктивной работы. И сегодня, если что-то из принципов, сформулированных в книге «Открывая организации будущего»,  коллегам из некоммерческих, прежде всего общественных организаций, покажется перспективным, «Новые Знания» ,опираясь на имеющийся опыт и информационные технологии, готовы обсудить более предметно.

Александр Евлахов, главный редактор журнала,

генеральный директор Некоммерческого партнерства «Новые Знания»,

кандидат исторических наук.

 

 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *